汉庭公司的成功之道
汉庭公司是总部设在中国的大型包装品供应商,它按照客户要求制作各种包装袋、包装盒等,其业务遍及亚欧各国。借着国家“一带一路”建设的东风,汉庭公司可以自由地从事跨国业务。总公司出于降低信息和运输成本、占领市场、适应各国不同税收政策等考虑,决定采用在各国商业中心城市分别设厂,由一个执行部集中管理一国境内各工厂生产经营的组织管理和控制方法。由于各工厂联系的客户(即收益来源)的地区对应性良好,公司决定将每个工厂都作为一个利润中心,采用总部→执行部→工厂两层次、三级别的财务开支方式。
汉庭公司的具体做法是这样的:
1.各工厂作为利润中心,独立地进行生产、销售及相关活动。公司对它们的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面。
2.预算审批是指各工厂的各项预算由执行部审批,执行部汇总后的地区预算交由总部审批。工厂提供的预算和执行部的审批意见依据历史数据及市场预测做出,在尊重工厂意见的基础上体现公司的战略意图。
3.内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次,顾客利润分析报告每季度呈报一次;公司通过内部报告能够全面了解各工厂的业务情况,并且对照预算做出相应的例外管理
4.在费用报告中,费用按制造费用、管理费用、销售费用等项目进行核算。偏离分析及相应措施视偏高额的大小而由不同层次决定,偏高额度较小的由工厂做出决定、执行部提出相应意见,较大的由执行部做出决定、总部提出相应意见。额度大小的标准依费用项目的不同而有所差别。
5.顾客利润分析报告中列出了各工厂所拥有的最大的10位客户的情况。通过顾客利润分析报告,公司可以掌握各工厂的成本发生与利润取得情况,以便有针对性地加以控制;同时也掌握了其主要客户的结构和需求情况,以便适时调整生产以适应市场变化。
6.根据以上的内部报告,公司执行部每月召开一次工厂经理协调会,处理部分预算偏差,交换市场信息和降低成本的经验,发现并解决本期执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议,处理重大预算偏离或做出相应的预算修改,对近期市场进行预测,考察重大投资项目的执行情况,调剂内部资源。汉庭公司的财务控制制度实现了集权与分权的巧妙结合,散而不乱,统而不死。各工厂直接面对客户,能够迅速地根据当地市场变化做出经营调整;作为利润中心,其决策权相对独立,避免了集权形势下信息在企业内部传递可能给企业带来的决策延误,分权经营具有反应的适时性和灵活性。公司通过预算审批、内部报告管理和协调会,使得各工厂的经营处于公司总部的控制之下,相互间可以共享资源、协调行动,以发挥企业整体的竞争优势。其中,执行部起到了承上启下的作用,它处理了一国境内各工厂的大部分相关事务,加快了问题的解决,减轻了公司总部的工作负担;同时,相对于公司总部来说,它对于各工厂的情况更了解,又只需掌握一国的市场情况与政策法规,因而决策更有针对性,实施更快捷。另外,协调会对防止预算的僵化、提高公司的反应灵活性也起到了关键性作用。
实践证明,汉庭公司的财务控制制度是切实有效的。其下属工厂在各自所处的商业中心城市的包装品市场上均占有较大的份额,公司的销售收入和利润出现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来,主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作,公司内部的资源通过科学调配发挥了最大的潜能。
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